Un Chief Digital officer ha decenni di esperienza industriale alle spalle in ruoli di responsabilità. Conosce le problematiche aziendali, i problemi organizzativi, i problemi legati alla gestione delle persone, ai risultati, alle crisi di ogni ordine e tipo. Ha anche però una naturale attitudine al cambiamento e una vera passione per l’apprendimento, doti che lo hanno indotto ad assumere un nuovo ruolo.

Un Chief Digital Officer ha avuto almeno un anno di formazione a tutto tondo sul metodo Digital Building Blocks ed è in costante formazione. Ha potuto vedere infinite casistiche, tra quelle seguite personalmente e quelle seguite dai colleghi. Il Chief Digital Officer conosce tutti i mattoncini del metodo e sa qual è la giusta successione con cui costruire il cambiamento. Come un direttore d’orchestra il C.D.O, sa dare i giusti tempi per l’armonia dell’esecuzione.

Un Chief Digital Officer dispone di una rete di specialisti di cui avvalersi per rendere facile e fluido il percorso dell’azienda, per attingere all’apice della competenza e scavalcare l’ostacolo incontrato.

Digital Health Rate

Un Chief Digital Officer è in grado di proporre una diagnostica sulla cultura digitale presente in azienda nei vari reparti (Digital Health Rate) e di fare una foto “As is” da contrappore al “to be” per misurare i risultati e per tracciare il cammino da intraprendere.

Un Chef Digital Office sa che, soprattutto nelle P.M.I., il primo grande scoglio da superare  è il mindset delle persone e che una fase iniziale di assessment serve per fare emergere:

·         reali latenti bisogni oltre a quelli dichiarati

·         mappatura dei processi, delle aree e del loro intersecarsi

·         facilitare il giusto commitment nei responsabili di area

·         aiutare a creare un team per l’implementazione digitale con le persone più propense al cambiamento ed in grado di fare da fattore trascinante (gli entusiasti)

Il titolare d’azienda (o l’amministratore delegato) non deve pensare di poter assoldare un C.D.O. e lasciarlo a se stesso, perché dovrà invece costantemente dialogare, per condividere il percorso, prendendo quelle decisioni che via via si delineano come necessarie

Mappatura dei processi

E’ bene sapere che, in un Progetto di Digitalizzazione, i primi due mesi servono per fare una foto della situazione. Il digitale infatti non può essere edificato se non ci sono stabili fondamenta e, se il flusso dei processi non è stato esaminato e mappato.

Se si vuole, per esempio, affrontare un progetto di ottimizzazione delle vendite, bisogna essere pronti a rispondere a domande sull’organizzazione delle vendite (per aree, per prodotti, con distributori, etc); quali persone compongono l’organizzazione e con quali ruoli; quali strumenti di scambio di comunicazione vengono utilizzati dal team al suo interno e con i clienti; capire quali metodi per identificare nuovi clienti vengono utilizzati e se questi sono procedura comune o singola iniziativa; serve capire chi gestisce la comunicazione aziendale verso la  clientela, se si fa; chi cura l’assistenza alla vendita e post vendita e in quale modo si interagisce.

Certificazioni ISO: un vantaggio

Per qualcuno che già abbia certificato la propria qualità, che disponga di un manuale di qualità con tutte le procedure aziendali, la cosa può sembrare scontata, ma vi assicuro che in moltissime aziende italiane non esistono processi scritti e l’unica procedura condivisa da tutti è “non prendere alcuna decisione e fare quello che dice di fare il capo quando gli si riesce a parlare” , con il risultato che l’organizzazione è ingessata, non mette a frutto il proprio talento, non è creativa ed si rende estremamente vulnerabile.

Un altro caso frequente è scoprire che, tutti ritengono che esista una procedura verbale, ma nei colloqui individuali si scopre che ognuno utilizza un diverso processo per fare le medesime cose. Oppure si scopre che un venditore ritiene che non serva a nulla andare in giro per clienti 3 giorni alla settimana, ma lo fa ugualmente, percependo il proprio agire come inutile, perché il suo impegno viene percepito come tale solo se è “fuori” e porta in azienda una nota spese che indichi molte spese di viaggio.

Chi ha ragione? L’azienda che vuole il suo team di vendita “on the road” o il venditore che sente che il mondo è cambiato?

Ha ragione il digitale

Ha ragione il digitale, che risolve tutti questi problemi e che restituisce alle persone la motivazione, crea team di lavoro creativi ed autonomi e lascia al dirigente la libertà di occuparsi dello steering aziendale anziché dei cavilli, avendo la perfetta visone di quel che accade, momento per momento. La verità è che il mondo là fuori è cambiato. I nostri dipendenti acquistano con le app, hanno in casa infinite tecnologie e fanno aiutare i propri figli a studiare inglese, da Alexa, ma nelle nostre aziende devono scrivere gli ordini su un blocco a quadretti e recuperare un documento, anziché con un click, con una serie infinita di telefonate o e-mail. Adeguarsi è inevitabile, ma sono i primi a farlo, che ne avranno i vantaggi più grandi.

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