Secondo un’indagine effettuata da HubSpot, uno dei più grandi CRM al mondo, la principale dote che un Manager deve possedere, per avere ottimi collaboratori e da questi essere apprezzato, è la capacità di fidarsi, lasciando che questi svolgano il loro lavoro in modo autonomo.

Quasi pari-merito, in seconda posizione, il Manager deve essere empatico e comprensivo e dare utili e chiari feed back.

Per completezza d’informazione, qui l’elenco completo, delle doti che deve possedere il buon Manager:

  • fiducia (58%)
  • empatia e comprensione (46%)
  • feed back chiari e costruttivi (45%)
  • insegnare cose nuove (43%)
  • interessarsi allo sviluppo di carriera del collaboratore (41%)
  • ascoltare e considerare le idee del collaboratore (39%)
  • dare credito per progetti riusciti o iniziative prese autonomamente (37%)
  • comunicare efficacemente (35%)

Un 7% reputa di non avere mai avuto un buon capo.

Come avere ottimi collaboratori?

Secondo me, a quanto sopra asserito, con cui concordo, mancano però due cose molto importanti ed imprescindibili:

  • una buona organizzazione con ruoli chiari
  • una buona capacità di delega

La chiarezza organizzativa è alla base. Sono tollerante solo per le associazioni in cui il lavoro viene svolto su base volontaria (Ho detto “tollerante”, non mi piace comunque. Crea conflittualità ed incomprensioni inutili).

Una organizzazione chiara, conferisce i benefici  della visione di insieme anche a chi non ha questo talento innato e rende le persone più sicure del proprio operato avendone maggiore soddisfazione. La chiarezza organizzativa fa risparmiare tempo, rende il lavoro più fluido, azzera gli intoppi e, in altre parole, evita sprechi di denaro.

Se pensiamo che la voce “personale” tra i costi aziendali è una delle più alte, se non la prima, in alcune realtà, è facile intuire come un collaboratore che ciondoli da un reparto all’altro in cerca del modo in cui portare a termine un compito, aspettando che i vari interlocutori non siano al telefono, o in riunione o altro, è facile capire quante ore uomo vadano sprecate. Non stiamo qui parlando di benefiche soste che rendono più produttivi, ma di lavoro disfunzionale. Stiamo parlando anche di disservizio creato ai clienti.

La delega ben utilizzata è la chiave

La chiarezza organizzativa aiuta la delega, ma non basta. Se infatti voi come Direttore Generale, “saldate” gli ordini e questa è una competenza del customer service, state commettendo una serie di leggerezze:

  • interferite nel compito di un collaboratore (che magari aveva le sue ragioni per non saldare quell’ordine);
  • state utilizzando il vostro tempo per un lavoro che può e deve essere fatto da un livello meno costoso nella scala organizzativa;
  • state creando confusione e malcontento;
  • state indirettamente comunicando scontentezza per il lavoro di altri (senza magari averne neppure l’intenzione);

La delega vera e propria deve seguire l’organizzazione. Tutti devono delegare tutto quello che è possibile al gradino inferiore dell’organizzazione, stando attenti a:

  • non delegare quello che è bene che facciamo noi;
  • delegare quello che possiamo far fare ad altri (anche se ci piace, ma non è importante);
  • ricavare il tempo per formare i collaboratori perché possano ricevere nuove deleghe;
  • quando un campito è delegato, dopo un tempo di supporto/verifica/controllo, non ci dobbiamo mettere le mani;
  • diamo le deleghe quando siamo ragionevolmente sicuri che non ci dovremo riprendere l’incarico (sarebbe demotivante);
  • delegate un compito amministrativo ad un amministrativo, un compito di sicurezza alla sicurezza (Banale? Non crediate!);
  • non sovraccaricare di ruoli un’unica persona

Una questione di efficienza e di costi

Credo che si sia capito che il cuore della delega è il costo. Se immaginiamo la nostra azienda come una piramide, è chiaro che le persone al vertice costano di più e man mano che andiamo verso la base abbiamo un costo inferiore che equivale anche ad una minore esperienza e minore competenza. Quando chiediamo al nostro export manager di prepararci una presentazione, anziché chiederlo alla segretaria, chiediamoci se stiamo facendo la cosa giusta.

Questo criterio si applica a tutti i ruoli. Se l’export manager è molto bravo con power point potrebbe essere una buona cosa insegnare a due o tre persone nell’organizzazione, ad un gradino più basso, come preparare presentazioni graficamente efficaci. I contenuti, quel che serve dire, sarà il manager in questione ad indicarli, ma l’impostazione grafica potrà essere fatta da altri. E’ solo un esempio, magari non calzante nella vostra realtà, ma che ha lo scopo di portarvi a riflettere su temi simili.

A mio modo di vedere ogni Manager deve essere in grado di fare una presentazione graficamente evoluta. Lo ha appreso quando era un Junior, ma man mano che il suo livello superiore gli passa nuovi incarichi, deve essere on grado di passare i suoi compiti trasferibili ad altri.

In un organizzazione dichiaratamente così, ogni persona è grata e felice, quando riceve un nuovo incarico. Se la gestione della delega è cultura aziendale, sarà chiaro cosa può essere oggetto di delega e cosa non può esserlo.

Un immagine figurata ci può illustrare bene questo concetto: pensate come se una persona fosse in un vaso vuoto quando entra in azienda e, man mano che le arrivano incarichi, non si è più in fondo al barattolo, ma sale verso il bordo del vaso. Dal bordo del vaso si può passare ad un altro vaso.

Stiamo parlando di cultura aziendale

E’ la cultura aziendale che deve cambiare per prima cosa e, spesso, è proprio il vertice a dover affrontare in primis la questione. Il lavoro da fare, sia organizzativo che di pianificazione, di delega, o per rendere sistematico un processo, deve prima passare per una lavoro sulla cultura aziendale. Si può fare senza? Si, tutto è possibile, ma il tempo sarà “x” volte più lungo.

Se un’azienda ha tante disorganizzazioni, passar prima per la formazione, dei vertici prima e delle maestranze poi,  cioè fare un lavoro sulla cultura aziendale, facilita e abbrevia enormemente il lavoro. La creazione di una diversa cultura aziendale, appoggiata anche a strumenti facilitanti e il coinvolgimento dei collaboratori ai progetti, è di grande aiuto.

La cultura aziendale non si può cambiare per editto ed è sconsigliato lavorare sul cambiamento organizzativo senza prima lavorare su di essa.

 

Vi serve una mano? Ne vogliamo parlare?

rosa.mariani@pinksolution.it – tel. 392 5267748

 

Autore: Rosa M. Mariani – rosam.mariani@pinksolution.it

Consulente per l’industria dell’alluminio e per le industrie correlate |  Consulente Aziendale 4.0 | Temporary Manager & Chief Digital Officer | Metodo Digital Building Blocks | Esperta nell’efficientamento di processi organizzativi e di vendita | Engagement Manager grandi aziende e P.M.I. | Mentoring 1-2-1 |